电影和电视剧可以激发我们的思维能力。在电影或电视剧结束后，我们可以写一篇观后感来记录自己的想法和见解。观后感是对所观看内容的感受和体验，你从这部作品中获得了什么感悟？如果你想了解“海尔观后感”的完整情况，请查看我们整理的信息。相信在阅读本文后，你会受益匪浅！
海尔观后感 篇1
为什么他们可以做到那么好?
那么好。
我们需要在哪些方面更加努力呢?
首先，质量上是不能讨价还价的，提高每个人的质量意识，因为质量问题不只是生产的问题，只有每个人的质量意识都提高了，产品质量才能有所提高。一个产品质量的好坏不是取决于最好的零部件，而是取决于最差的零部件。
其次，养成良好的习惯，“日事日毕、日清日高”我们也可以做到。把每一件小事做好，从今天开始。
再次，奖罚，当那个人不愿意站到6s大脚印上反思自己的过失时，他们的领导者是怎末做的?我们也可以尝试一下，当惩罚不起作用时，为什么我们不可以采取奖励，奖励做的好的，我想到那时就没有做的差的了。因为我们要的是自己的努力得到了肯定，付出得到了回报。
一个公司就像一个整体，每个员工都是整体的一部分，只有公司发展了，才能有个人的发展，但是只有每个人都在努力，有工作的激情的时候，公司才能有发展。有问题时我们要做的不是推卸责任，而是在自己身上找责任。一个公司要发展首先要走的将是名牌战略，只有创造出自己的品牌，特色，得到客户的好评，公司才能在市场上站住脚步。只有走多元化的道路，才能提高竞争力，在市场上站稳脚步。
质量，效率，机遇，信誉，只要找到自己的路就不怕路远。
海尔观后感 篇2
一票到底——感受“流程再造”中的海尔
从１９９８年９月８日开始，海尔悄然开始了一场叫做“业务流程再造”的管理创新。这场被称之“创造性破坏”的革命，引起中外企业界的关注，探究者、学习者纷至沓来。近年来，海尔正是凭着“流程再造”，在家电业的微利时代，避开了泥沼，在全球家电业的大舞台上追风逐浪。
８月初，本报记者独家采访了“再造”中的海尔。采访中，最令记者感动的是那些发生在普通海尔人身上的“故事”。从这些故事中，记者感受到了推进新的管理理念的艰难，也欣喜地看到全新的海尔正在健康成长。
８月８日上午９：５０，海尔冰箱事业部售后经理从网上接到上海一位用户的邮件：“听说海尔的产品可以订制，我们结婚正想买一台冰箱，能否把我们的婚纱合影照做到冰箱门上，留作纪念。”这位用户还特意在电子邮件里附上了照片。
冰箱事业部立刻回复：“可以。订单订购成功，７天后交货。”５分钟后，这份订单传到了冰箱开发部。
下午３：００，机型确定了。这种机器共需２２６个零部件，这些零部件在海尔物流推进本部的计算机里转化成了２２６个物料专用号，负责供货的分供方同步获得海尔物流的采购订单。４天后，所有物料采购完毕。
８月１３日，在冰箱事业部，制造系统根据订单要求提前做好了生产准备，每个工位上方的“五定送料”准确地指引物流配送人员送料到工位。在生产线上同时生产十几份订单的产品，海尔的柔性制造系统实现了网络经济所要求的把大批量生产变成大批量订制，用户的个性化需求得到满足。
当天下午４时，婚纱照冰箱下线。下线产品没进仓库，海尔分拨物流的运输车根据网上订单指令已等在门口，两天后，这台婚纱照冰箱如期送到那位用户家中。
“怎么这么快？！”用户看着冰箱上大大的彩色婚纱合影照又惊又喜：“我们当初只是抱着试试看的想法„„”
牵一发而动全身，这个订单牵动的不仅是采购、配送、制造的主流程，还有科研、设备、质量、人力、文化等支持流程。海尔凭什么能有这么快的响应速度？”记者问。
“是市场链。”海尔冰箱事业部部长曲志龙回答说，“市场链将企业流程中的每个人都与订单紧紧粘在一起，才有这么高的效率。而且，海尔的流动资产在快速周转中不断增值，由于是按单生产按单送货，使现款现货的交易方式成为可能。”
市场链真有如此神奇？在海尔电子事业部，记者从一名普通仓库保管员身上找到了答案。
这名员工叫王黎，负责给彩电生产部门配送原材料，她的角色不叫“保管员”，而叫“发料经理”。本质的不同在于：保管员是有人领料我就发，而发料经理却要与订单粘在一起。
王黎进办公室后第一件事就是在信息系统中看今天的订单。来自重庆百货一份３５０台彩电的订单进入系统。当然，在海尔，这个即时变化的订单信息系统凡是与订单有关系的部门都能同时看到。王黎要配制生产这３５０台彩电的料。她把相关信息输入到系统中，需要配的料上方货架就会亮一个小灯，王黎去亮灯的地方拣完料，灯全灭了，拣配完的信息就会被自动传递到系统中。
接着，王黎把料送到生产线，操作工用扫描枪确认。货架上的料都是她负债买下来的，配完的料她也都卖给操作工。
下午３：００多，王黎终于配完了料。她的下一步工作是“对数”。不对呀！料配了３５０套，可生产线下线的成品才３４８台。王黎开始寻找那“丢失”的两台产品。很快，她找到了下落：因精细化问题生产线正想改进它，就先留下来了。
两天后，这两台产品也下线了，王黎的工作完成了。
“如果在这个环节中任何一个数与订单数不一致，如我没找到那两台‘丢失’的彩电，损失将体现在我的收入中。”面对记者的疑惑，王黎平静地说，“以前只要把料给了操作工，让操作工在单子上签个字就行了，材料怎么用，是不是用完了，与我无关。而现在是在信息系统中，配料和送料变得很简单，送料员的活基本上被电脑做了，我们要干的活是把订单盯紧，最终保质保量地完成订单。”
整个海尔现在是在一个闭环的系统上，从市场上获得的订单信息流在系统上流动。海尔力求在每个环节都像王黎这样围绕订单服务。从采购原材料到产品卖到用户手中，整个过程都是一种买卖关系：用负债的方式把上一环节的订单买来，再卖给自己的下一个环节，投入的数量和产出的数量必须吻合。只有当产品卖出去，得到用户用钱签的字才能得到报酬。
海尔的员工将这种“投入产出一致”的模式戏称为“给杨贵妃送荔枝”，也就是“一票到底”。不管行程有多远，歇马不歇人，必须将荔枝（产品）完好无损地送到杨贵妃（用户）手中。扁平化与市场链
海尔的市场链业务流程再造，其目标是以订单信息流为中心，带动物流、资金流流动。
他们将过去上下职能式的直线管理模式，变为以市场链为纽带的扁平化管理体系。在这个链条中，每个人，每个工位都面对有价值的订单（市场）来运转。员工由被管理对象变成经营者，海尔称之为“ＳＢＵ”，即策略事业单位（Ｓｔｒａｔｅｇｉｃａｌ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｕｎｉｔ）。因此，在海尔每一名员工都被称为“经理”。
海尔认为，在传统的金字塔式的组织结构中，企业部门和部门间，员工和员工间存在着职能关系的壁垒。每一道壁垒就是一堵墙。全世界的企业都非常头疼的“大企业病”，其病根就是“墙”的存在，其内部信息呈垂直流动，而不是水平流动。员工或下属有问题找上级，上级再找上级，然后做出决策再一级级向下传达。要治好这种“大企业病”，就必须推倒这堵墙，把每个员工与市场直接对接。
互联网的出现决定了没有速度的企业必然会被淘汰。作为海尔来说，其速度目标就是实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。所以，海尔要建立“ＳＢＵ”机制，要创新这套建立在计算机信息系统基础上的市场链流程再造。酸菜冰箱——感受“流程再造”中的海尔
８月１３日，邢强第三次踏上赴东北的列车。这次去，他将就他发明的酸菜冰箱做最后修改。
邢强是海尔冰箱产品本部的科研人员，角色是“型号经理”。也就是说，这个型号的冰箱由他说了算，市场前景好不好由他负责。
科研人员变成“型号经理”后，邢强再也不敢只坐在实验室里搞发明，而是不断到商场看他设计的产品销得咋样，主动询问用户的需求。在询问中，他获得了创新的灵感，也觅到了一次次商机。
酸菜冰箱就是这样发明的。其创作“灵感”来自非典肆虐的日子。
东北人爱吃酸菜，因此，东北几乎每户人家的门口都有一个酸菜缸。非典过后，为了居民的健康，长春市率先开始“楼道革命”，这又占地方，又不卫生的酸菜缸成了大难题。要知道，酸菜是东北人的“命根子”，扔掉是不可能的。于是，居民与居委会发生“对峙”。但他们没想到，这让正在长春进行市场调查的邢强觅到了商机。
邢强当时想，我发明过泡菜冰箱，出口韩国后受到用户欢迎，这回何不搞个酸菜冰箱？回到总部，邢强在泡菜冰箱基础上，不到一周时间就把酸菜冰箱的样机摆进了长春的商场。“海尔为咱推出了酸菜冰箱？消息一传十，十传百，虽然还不到酸菜腌制的季节，长春市民还是纷纷前来咨询。”
二赴东北的邢强没有被一时的热闹冲昏头脑。他知道，产品只有变成订单他才能算是真正的“型号经理”。邢强带着他的酸菜冰箱，走进长春各大居民区，做出酸菜让大妈们品尝。她们认可后，邢强再确定合适的温度„„
带着满脑子数据回到总部，邢强对酸菜冰箱做了最后修正，小批量生产，然后三赴东北。
这次赴东北，邢强要为新产品“造势”。因为直销人员一般对新产品了解不多，他要把产品的卖点现场传授给直销员，甚至亲口告诉用户该产品能给他带来的好处。
记者结束采访时，邢强仍在东北。拨通他的手机聊了一会儿，他兴奋地说，酸菜冰箱前景看好。问起他的动力，他说看到用户买自己的产品有种成就感。邢强还有点不好意思地告诉记者，他已经连续３个月没“盈利”了。在海尔，“型号经理”都是“断奶”搞开发。邢强这几次到东北坐火车都是自费，一切都要等产品卖出去，再赚个好收成。
沉默片刻，邢强又说刚获得一个意外惊喜，在东北工作的一个日本人特别怀念家乡的纳豆——一种棕色糊状豆制品。邢强试着用酸菜冰箱做了一下，那个日本人说味道很好。听说日本目前还没有家庭制作纳豆的机器，邢强表示，干完酸菜冰箱，他准备接着干“纳豆冰箱”。
“没准，我又要成为纳豆冰箱的‘型号经理’了。”电话那头的邢强有点兴奋。
员工都是经理
配料经理、发货经理、客户经理、产品经理„„在海尔，每个岗位的员工都被称为“经理”，都干着“经理”的活——自主经营，自负盈亏。
“型号经理制”使海尔人的创新激情喷涌而出。过去，设计人员把产品设计出来，就算完成任务，就可以拿工资奖金。但现在不行了，必须让产品在市场上销售，获得利润，才能证明这个产品有价值，设计人员才能有收益。
流程再造把海尔变成了一个开放系统，“型号经理”可以在海尔这个开放的平台上整合用户资源、人力资源，输入的是用户的抱怨，输出的是用户的满意。２００２年，海尔集团开发新产品３６２个，申请专利６５２项，平均每个工作日开发１·５件新产品，申报２·６项专利。
资源存折——感受“流程再造”中的海尔
胡伟是空调事业部喷粉车间的普通员工。过去，车间对他的考核指标是“喷粉件不能发青”。胡伟知道，喷粉件发青的直接原因是粉层太薄。于是为了不因“发青”而被索赔，他只好多喷粉。个人倒是不被索赔了，但粉末消耗量却增加了。
流程再造后，海尔实行“资源存折”，粉末耗用量由胡伟“经营”。这样，胡伟不仅变为“喷粉经理”，而且要创新资源。这时他开始思索，发现挂具上的粉层太厚，导致导电不良，造成粉末难以喷上。很快，他发明了挂具护套，问题得以解决，而且挂具的清理也由每３圈一次降为每６０圈一次。一周下来，企业节约７６１３元，他的“资源存折”也多存了８６·２３元的“利润”。
在海尔，“资源存折”就是员工的“个性化”收入，它与公司是以合同方式确定的。
翻开空调事业部发货经理赵军道的“资源存折”，发现上面写着：收入＝劳动力价格—损失＋增值提成。
他解释说，劳动力价格就是一个岗位的竞标价格。损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣１元，发出去没有到达目的地，也要扣钱。有一次，１５６台空调发出后，应该８月１８日到杭州，一查，物流系统说没到，赶紧从系统中按订单找到客户经理，原来那天杭州停电，扫描数据暂时未导入系统。
“如果这个问题不及时清零，我当天就要‘亏损’１５６元。”赵军道接着说，增值提成是可以创新发挥的地方，与过去比，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。
看起来很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。订单在系统“流动”，每个经手的人都与订单对应。每人有一个ＩＣ卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。
“资源存折”不是让职工整天算小账，它规范了劳动关系，每个员工都最大限度地发挥资源。就连企业普遍存在的职能关系也发生了变化，上级要成为下级的资源，下级可以向上级索赔。在海尔信息产品本部，记者就遇到了这样一件事，发货经理李伟向自己的直接顶头上司——订单执行处处长陈永龙索赔５０元钱。
陈永龙虽是李伟的上级，但按照“资源存折”的要求，他首先是李伟的“市场”，陈永龙与李伟的咬合关系是，前者要为后者及时提供生产信息。这次陈永龙疏忽了，影响了李伟的市场效果——货物直发率，所以要索赔上级。李伟觉得自己这样做理直气壮，因为“实行资源存折，我要按用户的要求去做才盈利，做得好坏由用户来评价，而不是我的上级”。
海尔的“资源存折”自今年１月由洗衣机事业部率先实行，迅速全面推开。开发、营销、生产、售后，包括法律、人力资源等部门，每个人都有自己的“个性化”工资。员工这样概括“资源存折”：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成”。
破解“拉绳效应”
法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成１人组、２人组、３人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，２人组的拉力只是单独拉绳时２人拉力总和的９５％；３人组的拉力只是单独拉绳时３人拉力总和的４９％。其实，这与我国“和尚挑水”的故事异曲同工。
１＋１〈２或者１＋２〈３的现象是集体工作时存在的普遍特征，经济学上称为“社会浪费”，这在当今企业中几乎普遍存在。海尔推行的“资源存折”的做法，破解了“拉绳效应”，使员工直接面对市场，而不是完成领导交待的任务，实现了自我价值的量化和创新能力的释放。
按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。今春，日本能率协会的专家了解到海尔“资源存折”的创新后，十分惊讶：“这种独创的集团一张财务报表变成３万张‘资源存折’的做法，是对传统管理理论的突破。”
02”牌剪刀——感受“再造”中的海尔
就在刚刚过去的８月，海尔曾开过一次不同寻常的周六高级经理人培训会。
全部中层以上干部到齐了，集团总裁杨绵绵手拿一把剪刀走上讲台。“咔嚓！咔嚓！”她飞快地将一张覆盖在投影仪镜头上的报纸剪了个粉碎。
“杨总裁要干什么？”有人小声议论。
杨绵绵微笑着说：“我们的市场链推进遇到了阻力，管理者不自我经营，也不把部下经营成ＳＢＵ（经营者），这就像盖在这个投影仪上的报纸，把投影仪的镜头遮住了。我们必须把阻力剪碎。这把剪刀有两个刃，分别代表‘零基目标’（所有问题都应该是零）和‘发展目标’（所有有价值定单的增长都应至少是两位数），我们就称它为‘０２’牌剪刀”。
大家恍然大悟。
此后，海尔每个人每个岗位都定出了“零基目标”：质量零缺陷、交货期零延误、产品零库存、与用户零距离、零营运资本、零冗员。哪个环节出了问题，就要把问题“买断”，然后解决。他们追求的目标是，不管是意识到还是未意识到的，所有问题都是不该发生的，都应该是零。
有了这把剪刀，原来不认为是问题的问题，也被“剪”掉了。对海尔冰箱中二事业部的李伟杰来说，就用“０２”牌剪刀剪出了“零胶带”。
冰箱的外壳是钢板的，里面叫内胆，是有机材料的，中间还要填充保温绝缘材料。中间填充物注入的工序叫“发泡”。发泡过程在高温高压状态下进行，因此冰箱体内外都要用一个框架夹住，防止内胆向外膨胀变形。由于功能原因，内胆留有许多凹凸，必须事先用木块在外面将凹的地方暂时填满，防止局部受力不均变形。固定这些木块原来是用胶带粘住，五花大绑一样，一个箱体要粘４０多道胶带。
“胶带的出现本身就是‘问题’，冰箱中二事业部先‘买断’，然后实现‘零胶带’。”集团按照“剪刀论”提出了经营目标。
“冰箱发泡贴胶带，１０多年来都是这么干的，能取消得了吗？”上上下下都存有疑惑。
有了经营目标，就必须实现，否则就是“亏损”，而且要先买断。于是，发泡经理、模具经理、其他员工以及事业部长，围绕如何固定木块问题，人人参与“攻关”。
有人说，在间隙塞一个弹簧卡住；
有人说，在木块上搞一个滚珠卡住；
有人说，干脆将木块做得大一点，用锤子敲进内胆凹处。
失败，试验；再失败，再试验。终于，用一块磁铁嵌入木块，放进内胆凹处，吸住对面的钢板，解决了问题，“零胶带”实现了，而且木块还可以重复使用。
一连串的效应出现了——
没了胶带，就没了冰箱上的胶带痕迹，实现了零缺陷。
没了胶带，就不需要生产线上那些专门贴胶带、撕胶带的“冗员”。仅此一项，一年节约费用３０万元。
尽管这些问题都实现了“零”，但李伟杰并不满足，他说：“我们用的设备是世界上最先进的，可以说是与世界５００强企业同步的。一流的工厂必须要有一流的水平，生产出一流的产品。”
“剪”出来的大目标
海尔要求每个人要会“经营”一部机器。怎样达到这个目标？“０２”牌剪刀作出了形象的说明。
每个人，每个岗位，每道工序都选用世界最高水平的参数作为自己的“标杆”，出了问题就要买断，从而将所有问题降为零。与此同时，你可以经营所有的资源，从而达到两位数的增长。有专家说得好，如果你教会了一名普通的中国产业工人如何做到世界水平，那么，这家企业距世界５００强还远吗？
２００２年，海尔全球营业额实现７１１亿元，规模距世界５００强入围线只有一步之遥。“我们要的就是剪刀‘剪’出的这个结果。”海尔的决策者如是说
“SBU”的魔力—感受“再造”中的海尔 张永劭是海尔最早的“示范ＳＢＵ”。
那是２００２年初，海尔物流推进本部决定试点“ＳＢＵ”，选中了钢板采购这个比较容易量化的岗位，张永劭也由此成为钢板采购经理。
物流推进本部与张永劭签了一份合同，所有钢板采购由他负责。这位不到３０岁的小伙子，从一无所有的普通职员变成了年营业额近１０亿元的“公司老板”。
然而，合同刚签订，让张永劭担心的事就发生了：２００２年国际贸易争端导致国内钢板提价。过去，他可以说：“没办法，钢板提价，与我无关，你们看着办吧。”但签了合同，他就要自己想办法完成合同。张永劭告诉记者：“钢板进港了，以前我只管采购，何时拉货与我关系不大；现在我得赶紧联系拉货，因为晚拉一天就多一天港口费用。拉进物流中心，我又得赶紧将钢板发出去，因为晚发一天，就要多交一天仓储费，这些都是要我自己负担的。”他还主动与国际化分供方合作，开发新型替代材料，既保障了客户利益，也消化了因钢材涨价对自己业务的不利影响。
一度，钢板因运输等环节的原因屡屡出现瑕疵，事业部索赔到了张永劭。为了找出钢板损坏的原因，他跟着司机“跑运输”，追踪了所有运输环节，硬是编出了一本《钢板运输、装卸、存储指南》，送到每一个运输工手中，将钢板破损率降到零。
既然每个员工都是经理，那么，中层干部的角色如何扮演？海尔物流推进本部的霍胜军告诉记者，把下属经营成像张永劭这样的“ＳＢＵ”就是我的职责；同时，我还是他的资源，“ＳＢＵ”在经营过程中遇到方方面面的问题，我必须为他提供支持。
从今年７月开始，为解决电子事业部的物料配送存在的问题，海尔物流推进本部负责人霍胜军在现场一盯就是６周，目的是让６人干２１人的活。很快，６个发料经理各就各位，剩下的１５人进了“休息室”。
“缺料”！“少料”！“错料”！开始时，报警单刷刷地从生产线发过来，６个发料经理救火都来不及。
莫非真是人手不够？霍胜军经过考察后认为，是流程不对。他带上配送中心、信息中心的经理，兵分两路改流程。很快，物料周转库上了扫描系统，出入库物料信息及时反馈。他还要求发料经理“投入产出”一致，做到人、订单、收入挂钩。
一次，发料经理温建华的投入产出不一致，到晚上９点多盘点时，被事业部警告１１次，被索赔１１元。这位自尊心很强的老员工第一次被“索赔”，竟哭出了声来：“这几周你们怎么说我怎么改，早出晚归，我儿子已经近一个月没看见我了。这么卖力，凭什么罚我？”
霍胜军心里也不是滋味，“ＳＢＵ”要经营，不要奖罚！何谓经营？就是要找出让工人干不错的方法，给工人指出自己工作能增值的路径。他分析整合资源，对货架进行“信息化”改装，发明了“智能货架”，生产线上只要缺哪种料，货架上这种料的上方红灯就会亮。到第６周，发料经理送料的错误率降为零，而且那位曾被索赔的经理一周内还发现了事业部材料单的６次错误，得到了相应的“增值”报酬。６个人终于干好了２１个人的活。
采访中，记者发现，流程再造不管多难，在海尔总能推行下去。因为每项决策都是先变成海尔文化，进而再成为集团上下共同的追求。从当年的“晓玲扳手”、“启明焊枪”，到今天的全员“ＳＢＵ”，海尔就是这样成长的。
做大与做小
“做不大”是中国企业普遍的烦恼，而海尔之所以能从一个濒临倒闭的小厂成长为拥有１３家海外工厂的跨国企业，目标却是如何把自己“做小”。
ＧＥ前ＣＥＯ韦尔奇对大企业病曾有过这样生动的描述：染上大企业病的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为迟钝，而且感受不到市场的温度变化。把大企业做小，就是在保持甚至加大企业规模的前提下，消灭企业官僚主义病毒，使大企业具有小企业那样的内在活力以及对市场敏捷的响应能力。显然这个“小”是应该打引号的。以前我们谈到大企业，总强调航母才能抗风浪，但海尔却认为：船大船小不在于规模，而在于人的思路和船上所有人是否有一致的明确的方向。
瑞士洛桑管理学院教授比尔·费舍尔在考察了海尔的“ＳＢＵ”机制后说：“海尔的真正成就在于开创了一种使平凡人不断取得不平凡成就的管理模式。如果这种管理模式能贯彻到底，海尔将成为第一位来自中国的世界级的竞争者。”
海尔观后感 篇3
《海尔真相》观后感
海尔，这个家喻户晓的名字；海尔，这个由中国走向世界的国际化企业；海尔，这个从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国电子信息产业排名第一，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。海尔的成功与海尔的每个人密不可分，海尔背后的真相值得我们每一个大学生甚至中国人感悟和学习。
我们小组在观看《海尔真相》后，感触良多，海尔值得我们，甚至中国，乃至全世界学习的东西太多太多，从经营战略到管理模式，从品牌营销到赛马机制，从OEC到流程再造，哪一个不值得我们称赞？哪一个不值得我们学习？而我们小组就有关海尔经营理念和管理模式中贯穿的自我价值的实现进行简要的分析。
海尔的自我实现价值主要体现在两方面：
一、海尔企业的自我实现。
二、海尔职工的自我实现。
一、海尔企业的自我实现
海尔作为一个企业，它的实现是主要从一个亏损小厂到国际化知名企业。就像海尔的一把手张瑞敏，从一个高中毕业生到国际集团董事局主席兼首席执行官的自我实现。当然海尔的一步步成功，伴随着张瑞敏人生价值的实现。也正是因为张瑞敏的经营和管理理念海尔才一步步走向成功。然而，我们只看到了海尔的成功时的辉煌，却忽视了海尔这一路走来的艰辛与困苦。海尔在张瑞敏的严格管理和整顿之下，海尔改掉了不良恶习逐渐走向正
轨。
海尔本着“真诚到永远”的口号实施品牌战略，将品牌作为企业的基本战略，建立美誉度为核心的品牌推广和维护体系，还以顾客为中心建立全员品牌价值和文化体系。海尔在产品质量，市场营销，和售后服务方方面面不断完善自己，让广大消费者接受海尔，相信海尔。海尔的砸冰箱事件就是质量保证的典型案例。建立海尔俱乐部是企业与顾客有效沟通的平台。五个一工程带走了顾客的烦恼，留下了海尔的真诚。
海尔以品牌为基础的企业兼并发展模式，不断融合发展一支形态上多元化，本质上规模化的优秀的干部队伍。海尔以文化先行兼并“休克鱼”企业，体现了海尔有效的管理模式，从而不断的扩大海尔在中国的实力建立领导型竞争地位，从而为海尔走向世界打基础。这正是张瑞敏“东方亮了再亮西方”的经营战略。
海尔以国际化品牌为目标的国际化模式，以“与狼共舞，必先为狼”的理念，先难后易的开发市场，先有市场后有工厂，当地融知、融资、融智进行建厂。实施子母分离投资战略，积极建立海外特许代理商。海尔以“无内不稳，无外不强”的观点实行三个三分之一的区域战略（内销市场，国内生产，海外生产当地销售）成功的创建了由中国走向世界的知名国家化企业。
海尔的一路走来，证明了中国企业的潜力与实力，但是中国的经济发展仅仅一个海尔是起不了多大作用的。我国的经济发展需要更多的企业效仿海尔甚至超越海尔。
二、海尔职工的自我实现。
海尔的成功离不开海尔的每一个员工，在海尔上万员工共同努力下，才有海尔的今天。在海尔企业中形成一种精神叫海尔精神，激励着海尔每一个员工的尽心尽力的工作。在海尔观摩中有一个海尔的老员工在最后一口气的时候还说她还有200多台电冰箱没焊接好呢，这种敬业爱业精神把海尔一步步推上国际的轨道。海尔是怎么样做到能让员工对海尔有如此之深的感情呢？那就是海尔以企业文化为中心的人力资源和企业文化建设的管理模式还有OEC的日常管理模式。
赛马机制的人才选拔，筛马机制删选员工，给员工提供了公平的竞争环境，让员工可以更好的发挥自己的潜力，实现自我的价值。以国际化水平培训员工，不断提高员工的素质，同时也提高了员工的自身价值。
OEC日清控制模式，将责任、原因、方法落实到每一个员工，让员工自己管自己，形成一个透明的环境，促使形成一个努力上进的文化氛围。OEC的有效激励系统分三方面：物质激励，晋升激励，精神激励。这三种激励是以物质激励为基础，在能力和创造力上不断实现员工的自我价值。海尔的每个员工都可以在日清表上写下自己有创造性的想法，管理层也对创意进行采纳和给予奖励，更有甚者申请专利！从而提高员工的积极性和创造性，为企业带来了利益的同时实现了人生价值。
海尔还进行负债经营，改变了员工对工作的态度，工作直接
跟市场发生关系，用市场经济关系来代替人情人际关系，更加有利于保证产业质量，产业效果的出现。按合同方式付酬，使整个生产链的员工更加关注产品的质量，关注自身效果和效益。
海尔集团在自我实现价值方面，首先树立的了明确而正确的目标，然后是落实目标到每个员工，通过员工的努力和团结实现海尔走向国际化道路，也实现了员工的自我价值！是海尔成就了员工的梦想，同时也是员工实现了海尔的目标，所以一个企业的成功离不开员工的努力，只有让每个员工都尽心尽力，大家团结一致才能让企业持续发展，不断强大！
海尔观后感 篇4
作者阿摩司·奥兹称自己的小说主要探讨神秘莫测的家庭生活，这也确实是《我的米海尔》最吸引人的一点。平淡又普通的家庭生活，滋生出的复杂感情是难以言喻的。很难解释准确，但又真实存在，作者在呈现的时候并未一针见血地扎透，而是巧妙、残酷、不厌其烦地对那些细节反复呈现。人物的对话、行为、性格，简直是绝了！像是大扫除时将家里最角落的灰尘彻底清扫干净，这些灰尘从何而来？没有人行至这个角落，也没有人将灰尘遗留在角落，但这些令人困惑、来源不明的灰还是积满了角落。
汉娜和米海尔的爱情从一开始便带点悲哀色彩。作者的笔触鲜少触及甜蜜与浪漫，在这段关系之初便如同被扼住喉咙般冷酷窒息。
一对恋人组成一个家庭，他们各自的家人、朋友、邻居也被东拼西凑地黏合在一起，像一盘不匹配的拼图。即使他们善良、友爱、勤奋、乐于奉献……但强行拼一起时，总有可见或不可见的磨合消融。汉娜就是一块不匹配的拼图。
汉娜毕业于文学专业，爱沉溺于幻想、有着敏锐的感受力，喜欢写诗，是个有着浪漫情怀的女孩。她的犀利眼光仿佛能看透一切，但那底色也总覆上温柔、天真、天马行空的天性。她将自己幻化为梦中的女王——是个与现实有残酷对比的角色。
汉娜的忧伤出自何处？她的丈夫米海尔，优秀的地质学学者，是为其家族争光的有力选手。学业上他一丝不苟、勤奋努力、循规蹈矩，在处理家庭琐事上毫无怨言，他有很多可圈可点的特质；但在爱情里，他像个失去感应力的勘测器，习惯于单纯地归因，这种特质着影响他与汉娜的互通。
二人的关系像无形间地互相推卸拉扯，米海尔感觉汉娜缺乏严谨、个性上捉摸不透，有时言语尖刻，有时让人摸不到头脑；汉娜感觉与思想上“界限森严”米海尔缺乏共同语言，所以干脆保持沉默。这样的婚姻关系有种难以明说的压抑。
汉娜的儿子亚伊尔耳濡目染父亲米海尔的思考、行为模式，即使年纪尚小，汉娜已感受到儿子身上的特质。比如：亚伊尔难以想象小红帽把老奶奶从狼肚子里领出来，“狼肚子不是储藏室，狼吃东西要嚼。爸爸讲话时很注意的。不要想说什么就说什么，要思考的。”
汉娜和爱写诗歌的约拉姆有关短暂的心意相通，她想启发约拉姆放弃朴素死板的生活，但却被严苛恪守宗教习俗的约拉姆家人视作洪水猛兽。作文汉娜逐渐失去心灵的一切依偎，她不再妄想梦中的浪漫神谕降临，现实在真切地走向衰败，汉娜已掩饰不住自己的歇斯底里。可在无奈的米海尔眼中，这是汉娜惯有的情绪病罢了。
米海尔家族推崇勤奋、努力、上进、拼搏、逐渐接近成功的人生奋斗之路。汉娜将会成为光荣的著名地质学学者的妻子，生活会越来越好。他们的家人朋友都如此认为。汉娜则偶尔关注邻居家那个从精神病院康复归来的疯女人，隐约觉得自己会和她越来越像。
饱受命运苦楚的老邻居试图通过阅读《希伯来大百科》来拯救自己的生活；汉娜戏谑地观察米海尔妄图出轨时难以掩饰的惴惴不安和欲盖弥彰……这一切都很乏味无聊，但汉娜已无法抽身离开，她接受这一切，接受。
作者在字里行间并未展现任何批判反思，只是直白、真实、栩栩如生地呈现，抓住那些差点就稍纵即逝的细节，感受、解剖、鞭尸，并一脸无辜地举起来公之于众：“看！家庭！你从未发觉或不敢承认的东西！”想对这隐匿之处悲哀地拍手叫好。
海尔观后感 篇5
剧情就是海尔集团的发家史，从刚开始凌敏(张瑞敏原型)和向华(杨绵绵原型)接管当时资不抵债、濒临倒闭的青岛电冰箱厂，贷款引进德国生产线，85年砸76台有质量问题的冰箱砸出了中国的质量标杆，使得中国质量得以与全球质量媲美，打造出了中国名牌。一句“德国能够造出来，凭什么我们中国人造不出来!”喊出多少当代国人的不甘和骨气!
92年邓小平南巡讲话，即使当时海尔冰箱供不应求，但仍坚定制定多元化战略在青岛建工业园，银行不愿贷款，面对AE愿意合资但只能生产冰箱单一产品的要求坚定拒绝，杨绵绵闯政府求支持，最终93年上市得以解决资金问题。
抓住WTO机遇，走国际化战略，在美国南卡设厂，最终在反倾销案中没受到丝毫影响，还拿到美国政府订单。
看完此片，着实佩服张瑞敏的前瞻和气魄，在80年代商品供不应求时还坚持严守质量打造中国名牌，90年代初的他已然想到了要建立海尔研究院和海尔大学，98年海外设厂瞄准国际市场。实在令人佩服他春江水暖鸭先知的商业敏锐感，也佩服他制定战略的前瞻性和坚定信念。而这些都来源于他的自信和深度思考，他相信自己能做成，所以敢做常人不敢做之事;他决定果断而坚持，因为他已深度学习和思考他人是如何做的。
那个时代的人们淳朴上进，当时的企业基本属于从无到有，即使普通的员工在工作中也有着创业的激情和干劲。没有那么多灯火酒绿的诱惑，就凭着一双手一个信念创造美好生活。那个时代奋斗的人们到现在应该都是中产阶级了，80年代到现在，他们乘上了时代蓬勃发展的顺风车，着手干就是了，挣钱显得纯粹而快速。
而现在的社会，信息和诱惑充斥着整个世界，如果就人类发展史来说，现在的社会变得复杂了。人们接触到的和想得到的都变得丰富多彩，欲望在繁华的都市里舞得淋漓尽致，这没什么不好，只是能够看到内心真实渴望的人越来越少，专注纯粹的生活的人越来越少。
我看到，漂泊在半空中的心如尘埃般拥挤嘈杂不知去向，安放在土地中的心如种子般生根发芽长成绿洲。