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竞争战略读后感(篇1)
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的着名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典着作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。他认为这五种竞争力（行业现有的竞争状况；供应商的议价能力；客户的议价能力；替代产品或服务的威胁；新进入者的威胁）决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
竞争战略读后感(篇2)
会计1003班林熙宇***
读《竞争战略》有感
最近，我读了《竞争战略》这本书，是迈克尔·波特的著作，以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。本书的最后一部分介绍了企业在面对重大战略决策时所需要的分析技巧：纵向整合、业务能力扩张、放弃沟通进入新的业务领域等，帮助管理者做出预测，为竞争对手、新入侵者的突如其来的行动做好准备产业与产业结构转型。
本书推演了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了一系列了解企业和竞争对手的分析技巧，并循序渐进地给出了分析行业和竞争对手的技巧和工具。
对于一个行业来说，进入威胁的大小取决于目前的进入壁垒加上进入者可能遇到的现有防御者的反击。如果壁垒很高，或者新进入者认为等待他们的捍卫者会坚决报复，威胁就会小一些。在现代企业主要存在六种主要壁垒源：
规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道、政府政策。
对于资本需求这个主要的壁垒我们从施乐打印机公司中可以很好地明白，施乐公司选择出租复印机的方式而不是销售它们，使流动资金的需求大大增加，从而形成主要壁垒来防止其它公司对复印机业的进入。政府可以限制甚至阻止进入某些行业，这是政府的政策。一些商业领域的政府政策具有直接的社会效益。尽管这可能会增加我们的成本，但它所带来的无形或潜在的好处是相当可观的。
书中引用了许多例子来说明商业竞争的特点。在企业竞争中，决定竞争特征基本因素的行业竞争战略主要包括成本领先战略、标准差异化战略和目标集中战略。虽然我们所熟悉的娃哈哈企业在当前国内外紧迫的环境下依然蒸蒸日上，但其主要原因是持续实施全面成本领先战略。它有着自己严谨的企业精神，激励着企业全体员工团结一致、兢兢业业、勤奋创新，用更少的成本创造更多的效益和价值。
标准差战略的目标是公司提供的产品或服务。通过这异战略，在整个行业形成了一些独特的东西。实现这一战略的途径有很多，如：高科技、新颖的外观、不同的销售渠道、独特的客户服务、设计自己的品牌和形象等方面的独特性。
就像苹果一样，其iphone和ipad之所以现在如此成功，是因为它们不断追求创新，树立了自己独特的品牌形象、创新的产品、先进的技术和良好的实用性。第三个目标集聚战略是专注于特定的客户群、产品系列的一部分或区域市场。这一战略的前提是，公司能够以更高的效率和更好的效果服务于一个狭窄的战略目标，从而在更广的范围内超越竞争对手。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，是先进企业成功的途径。但是企业要发展也不是一味地等待，坐等良机，所谓笨鸟先飞就是要先于别人做出努力，然后根据自身条件和社会发展的情势做出合理的产业预测，做到未雨绸缪。中国制表业虽然相比起来起步较晚，但发展的速度却是惊人的，目前我国已成为世界钟表行业生产大国，产品产量位居世界前列，产品品种也呈现多样化和系列化，从过去的几十种，发展到目前的几百种，基本上满足了我国不同消费群体的需求。
基本上满足了我国不同消费群体的需求。这一快速发展，是因为这些企业依靠强大的调研队伍，系统、全面地分析钟表行业的市场形势和发展趋势，为企事业单位深入细致地了解钟表行业的发展状况提供了有价值、有指导意义的成果钟表业的市场状况。
我认为，我们现在首先需要学习的是波特的缜密思维、严谨的学术态度、创造性思维和前瞻性的经济眼光，这些都让我们受益匪浅。
竞争战略读后感(篇3)
《竞争战略》是迈克尔波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。此时，他年仅33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
迈克尔波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：差异化、成本领先和集中一点，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是产品顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于最佳产品，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为系统锁定。
另外还有一类公司，它们在每个具体产品的市场份额都不是最大的，成本不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好的集成在一起，给目标顾客提供最完备的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做顾客解决方案战略。
因为波特的理论分析是基于已经比较成熟的行业进行的，所以，在技术、产品，客户、企业竞争合作关系变化越来越快的经济环境中，像上面所说的例子会越来越多。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有唯大师论的想法。
竞争战略读后感(篇4)
1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛有史以来最年轻的教授，当年仅26岁。最有名的一部作品《竞争战略》便出自这段时期，出版这部令其登上世界管理思想领域巅峰的作品时，麦克尔·波特年仅才33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
《竞争战略》一书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
波特竞争战略的基础是产业分析，他认为行业的竞争情况由五种基本的竞争力量决定：进入威胁、替代威胁、买方的议价能力、供应方的议价能力和产业内对手的竞争强度。要对抗这些竞争力量，企业就要建立自己的竞争优势，就必须实行低成本或者产品差异化的策略，二者必居其一。这套理论的逻辑性比较强，在实践中也被证明是有效的，尤其是运用在比较传统的行业时。比如，鼎盛时期的长虹的竞争优势就是建立在低成本的基础上。
与上面的五力模型相比，波特更具影响的贡献是在本书中明确地提出了三种通用战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，作文可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
竞争战略读后感(篇5)
此外，他的理论主要集中在五种力量模型、三种总体战略、价值链、钻石系统和产业集群。
五力模型
决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在制定竞争战略时，必须深刻理解决定行业吸引力的竞争规则。竞争法可以具体分析为五种竞争力，如图所示，包括：
新进入者的威胁、顾客的议价能力、替代品或服务的威胁、**商和现有竞争对手的议价能力。
这五大竞争力可以决定行业的盈力能力，它们将影响产品的**、成本、必要的投资，同时也决定产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
三大一般性战略
竞争战略的第二个核心问题是企业在行业中的相对地位。竞争地位将决定一个企业的盈利能力是否高于或低于行业平均水平。
即使在产业结构较差、平均利润水平较低的行业，具有较好竞争地位的企业仍能获得较高的投资回报。
价值链就是一套分析优势**的基本工具。它能以价值传递的方式分解企业的各种活动，从而了解企业的成本特征，以及存在和潜在的差异**。企业的各种活动既相互独立，又相互联系。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，**政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形塑国家的竞争优势。
产业集群
区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响，波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显看到各种产业集群。产业集群是指在特定区域内具有竞争合作关系、地理集中、互动关系的一批企业、专业化的**商家、服务**商家、金融机构、相关产业的制造商和其他相关机构。不同产业集群的纵深程度和复杂性相异。
企业战略是一个战略体系。在这一战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术发展战略、营销战略、信息战略、人才战略等。不要把竞争战略等同于企业战略。竞争战略只是企业战略的一部分。
他又称为业务层战略，在企业整体战略的约束下，指导和管理特定战略业务单元的计划和行动。企业竞争战略的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争对手产品和企业产品之间的关系，确立和保持企业产品在市场中的特定地位。
战略的本义是战争战略，其外延是战略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是竞争战略，发展战略是发展战略，什么战略是什么战略。
战略有四个基本特征：一是整体性，一是长期性，一是基本性，二是策划性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略读后感(篇6)
当今世界，高新技术迅猛发展，经济全球化进程加快，国内外政治经济凸显新的发展趋势。面对当前金融危机、股市和房地产市场的变化，企业应如何应对？后奥运时代我们的机遇在**？
管理者的成长必须超前于社会的发展，管理者的思维必须超前于对社会的认识。如何冷静面对市场竞争，如何轻松应对企业管理？客观形势要求行业精英不断转变思维，丰富思维，迎接前所未有的挑战。
如何确定企业的竞争战略，取决与企业所处的环境和企业自身的具体情况。没有固定格式。受过正规训练的国民党将领，不能打败农民出身的共产党将领，因为前者的框架太多，后者根据实际情况而变化。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
因此，企业当前的许多观念和战略思想都应该相应地进行调整。他们认为，企业很难按照自己的意愿来实施和制定一个好的战略规划，客户意愿（满意度和需求变化等）引起的不确定因素往往会让企业措手不及。同时，科学技术的快速发展将缩短科技含量更高的产品的生命周期，加速产品的升级换代。
然而，信息技术的广泛应用使得消费者的信息量激剧增加，导致对品牌的关注度显著下降。这些无疑会给企业的营销活动和长远战略带来诸多麻烦。但同时我们也要看到，这种不确定性也加剧了行业竞争，使得新兴企业有可能打破旧格局，迅速崛起。
在这种情况下，所有的企业都面临着在竞争中调整行为和观念的问题，无论是为了保持领先优势，还是为了努力保持落后。因此，我们应该继续加强企业战略的研究和调整。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。和军队一样，它不仅需要为战争作计划，而且需要为发展作计划。这也像体育运动，不仅需要规划比赛，还需要规划发展。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果军队素质太低，不管怎么打，都很难打赢。
如果企业质量太低，无论竞争如何，都难以取胜。企业不能没有发展就竞争，业不能没有竞争就发展。军队里没有一个人只打不练，也没有一个人只练不练。
企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，是先进企业成功的途径。
在当今快节奏的市场竞争环境下，战略优势越来越重要。没有战略优势的企业将面临被市场竞争淘汰的风险。因此，只有以优势资源为核心，创造战略优势和战略优势，才能超越竞争对手，永葆辉煌。
竞争战略读后感(篇7)
《竞争战略》是迈克尔波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。此时，他年仅33岁，这部作品也使得波特成为哈佛炙手可热的教授，他的理论更是商学院必修的课程。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的政府。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
迈克尔波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：差异化、成本领先和集中一点，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为要贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
但是，随着技术的变革和各行业竞争情况的变化，主要是企业经营环境的不确定性的增加，波特的竞争战略也表现出一定的不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是产品顾客是因为低价格，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践上，仔细观察当今成功企业的战略，就能够发现有些是波特理论所不能解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于最佳产品，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。实际上，从MS-DOS到WINDOWS，微软的大多数产品都不是最好的，至今还有不少人宣称，苹果公司的产品是最有个性的。尽管如此，微软还是牢牢的占据了行业领导者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为系统锁定。
竞争战略读后感(篇8)
《竞争战略》是迈克尔·波特最有名的一部作品，正是这部作品的出版令其登上世界管理思想领域巅峰。这时，他才33岁。这项工作也使波特成为哈佛大学的热门教授，他的理论是商学院的必修课。在学校，他为大企业新任经理人开大师班；出了校门，他的竞争理论影响了全球的跨国公司及世界各国的**。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出**并做好准备。
迈克尔·波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业可能追求不止一个基本目标，但波特认为这种情况的可能性很小。因为要实施任何一种战略，我们通常都需要全力以赴，有一个组织安排来支持。如果企业有一个以上的基本目标，这些资源就会分散。
然而，随着各行业技术和竞争的变化，主要是经营环境不确定性的增加，波特的竞争战略也显示出一些不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低**，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践中，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，我们会发现其中的一些战略是波特理论无法解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。
事实上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的。到目前为止，许多人声称苹果的产品是最个性化的。尽管如此，微软仍然牢牢地保持着行业领先者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
此外，还有一批公司在每种特定产品中的市场份额不是最大的，成本也不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好地集成，为目标客户提供最完整的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。
这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
由于波特的理论分析是以成熟的产业为基础的，在技术、产品、客户和企业之间竞争合合作越来越快的经济环境中，会有越来越多的类似上熟的例子。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。
这本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出**并做好准备。
迈克尔·波特的竞争思想的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“差异化”、“成本领先”和“集中一点”，波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些产业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。
有时企业可能追求不止一个基本目标，但波特认为这种情况的可能性很小。因为要实施任何一种战略，我们通常都需要全力以赴，有一个组织安排来支持。如果企业有一个以上的基本目标，这些资源就会分散。
然而，随着各行业技术和竞争的变化，主要是经营环境不确定性的增加，波特的竞争战略也显示出一些不足。在逻辑上，当我们在一个更加宽阔的视野内考察时，可以发现，波特理论的中心是“产品”——顾客是因为低**，或是某种独特之处，才选择这种产品的。在实践中，如果我们仔细观察当今成功企业的战略，我们会发现其中的一些战略是波特理论无法解释的。
最典型的例子就是微软公司。微软可以说是当今最伟大的公司之一。但是微软的成功并不是源于“最佳产品”，不是因为它便宜，更不是因为它独具特色。
事实上，从ms-dos到windows，微软的大多数产品都不是最好的。到目前为止，许多人声称苹果的产品是最个性化的。尽管如此，微软仍然牢牢地保持着行业领先者的地位。它的竞争优势既不是因为低成本，也不是产品差异化，而是源于整个系统的支持，我们可以称之为“系统锁定”。
此外，还有一批公司在每种特定产品中的市场份额不是最大的，成本也不是最低的，产品也不是最有特色的。但是，这些产品可以很好地集成，为目标客户提供最完整的解决方案。结果这些企业同样取得了成功。
这种战略选择的重点在于顾客，可以叫做“顾客解决方案”战略。
由于波特的理论分析是以成熟的产业为基础的，在技术、产品、客户和企业之间竞争合合作越来越快的经济环境中，会有越来越多的类似上熟的例子。所以我们应该辩证地看待和使用波特的竞争理论，不能有“唯大师论”的想法。
竞争战略读后感(篇9)
整本《竞争战略》分为三个篇章，分别是一般分析技术；基本产业环境；战略决策。波特最为人知的创造性战略管理理论主要集中于一般分析技术这一篇章中，例如用“五力模型（进入威胁，替代威胁，客户价格谈判能力，供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争）”来分析产业结构；又如在分析产业结构的基础上可供选择的三种竞争战略（成本领先，差异化，目标集聚）。除此之外，第一篇还专门针对性的对竞争对手，市场信号，竞争行动，对客户和供应商的'战略，产业内部结构和产业演进进行了展开和更进一步的分析。特别需要指出的是，在对产业演进的分析过程中，波特提出的产品生命周期理论成为日后企业分析产业（行业）发展的一个经典工具。如同周三多所说的，波特致力于寻找一个具有吸引力的行业，并在该行业获取有力地位，这两个目标也是对第一篇内容的高度概括。
在第二篇中，波特列举几种特殊产业环境下（零散型产业，新兴产业，成熟化产业，衰退产业，全球性产业）的战略分析与选择。它提供了一个对各类产业或行业分析的一般框架：如造成产业状态的因素——该产业的特点——战略分析与选择——潜在的陷阱与趋势等待。
最后一篇中，波特从战略决策的角度分别针对纵向一体化，业务能力扩展，进入新业务领域来着重探讨战略的选择与需规避的问题。
随着经济全球化的区域一体化的飞速发展，产业环境的边界也日渐模糊，波特的某些产业结构的战略分析理论似乎不再适用于当下的企业环境，甚至某些学者认为波特过度强调企业间的竞争而忽视了当今时代的主流——合作共赢。无论怎样波特真实地提供了一种对产业环境和战略决策的全新思考思路和视野，成为了战略管理研究的典范。